巴菲特的管理哲学
巴菲特对管理者的评判标准贯穿了伯克希尔数十年的并购与投资历史。他不仅看财报数字，更看人——管理者的热情、诚信与才能，最终决定一家企业能走多远。这套识人论和用人哲学，是伯克希尔超越市场的核心竞争力之一。
一、选人三要素：热情、诚信、才能
巴菲特反复强调，评估管理者有三个核心维度：热情（passion）、诚信（integrity）、才能（talent）。三者缺一不可，但他尤其强调诚信的优先级——
“如果一个人没有诚信，你希望他又蠢又懒。”
他最欣赏的，是那些把公司当成自己孩子一样去经营的人：即便公司已经卖给了伯克希尔，这些管理者仍然像从前一样全力投入，甚至更卖力。
Source: 2004-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
巴菲特在谈到收购逻辑时说：“如果他们有家族原因、税务原因，或者别的什么，想把自己珍视的企业卖掉，但又不想被人像一块肉那样拍卖，也不想有人买下来再加杠杆、几年后倒手，他们就来找我们。他们知道能得到他们想要的结果。“
二、极度分权：不告诉See’s Candy怎么卖糖
伯克希尔的运营模式是”近乎放权到放弃”（almost to the point of abdication）的彻底分权。巴菲特不干涉子公司的日常运营，不要求汇报细节，不组建庞大总部团队。
Source: 1994-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
芒格说：“我们在奥马哈几乎没有总部人员。正因为对比的人太少，沃伦才显得那么出色。”
巴菲特补充：“我们去年开股东大会的时候，办公室里只有一个人在守着。”
这种分权基于一个前提：管理者比伯克希尔总部更了解自己的生意。巴菲特的工作，是在宏观资本配置层面做决策，而不是在日常运营层面越俎代庖。
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“如果他们要负责他们的运营，就意味着我们不应该告诉他们该做什么，除了在很有限的几件事上。”
但有一件事巴菲特绝不下放：资本配置。
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“资本配置是我们的工作……我们把所有钱寄到奥马哈来，然后我们把手臂环绕着它。这是CEO最重要的职能之一，但大多数CEO既没有为此接受训练，也不是因此被选拔出来的。就好像一个人一辈子弹钢琴，最后走进卡内基音乐厅，却被塞给了一把小提琴。“
三、他赞扬过的管理者
Tom Murphy（大都会通讯）
巴菲特多次称Tom Murphy为他见过的最好的商业管理者之一。Murphy把大都会/ABC建成了一个极度高效的运营机器，深知如何分权、如何控制成本、如何以低成本生产高质量内容。
Rose Blumkin（Mrs. B）— 内布拉斯加家具城创始人
巴菲特对这位俄罗斯裔移民老太太的崇拜几乎是无条件的。Mrs. B以近乎偏执的专注和对顾客的承诺，把内布拉斯加家具城从零做成中西部最大的家居零售商。
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巴菲特在谈到Apple投资时提到了在内布拉斯加家具城观察消费者行为：“如果知道Blumkins，就知道他们受不了任何人离店。“——这种经营态度正是他所欣赏的。
Ajit Jain（伯克希尔再保险）
巴菲特认为Ajit Jain是伯克希尔最宝贵的资产之一，他的保险承保纪律和业务拓展能力几乎无人能及。
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芒格说：“我们的再保险业务在Ajit手下非常特别。其他以为很容易的人，会发现其实不然。“
Tony Nicely（GEICO）
Tony Nicely带领GEICO将市占率从2%出头提升至逾8%，在巴菲特眼中是把激励机制和业务模式完美结合的典范。
Ralph Schey（Scott Fetzer）
1992年年报中巴菲特大加赞扬Ralph Schey的经营成就，称其是”记录绝对位于顶端”的管理者。
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“拉尔夫作为管理者的记录绝对位于榜首……1993年他做得更好。我认为他可能赚了大约1.1亿美元税前利润，而平均权益资本大概只有9000多万。这是一个极好的记录。“
Paul Andrews（TTI）
TTI分销电子元件，平均单件价值不到一毛钱，却在Paul Andrews手下建成了数十亿美元的业务。巴菲特和Abel亲自出席了他的葬礼。
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“Paul Andrews是真材实料的人，是个了不起的人。他对待伯克希尔的方式是，他想为伯克希尔做的，比伯克希尔为他做的还多。“
四、管理者的红旗：CEO的三大病
1. 与股东利益脱节
巴菲特对管理者最大的不满，是那些迷失在自身权力和荣耀中、忘记自己是股东受托人的CEO。
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在谈到1990年代的企业文化腐化时，巴菲特说：“那是一种’什么都行’的心理在蔓延。人们会沉沦到他们所感知的道德下限，而不是提升到更高的道德水平。这在1990年代末的企业界表现得极为明显。“
2. 薪酬失控
巴菲特曾直接批评华尔街薪酬体系，认为报酬应与业绩严格挂钩。他在1994年谈到Salomon时说，旧的薪酬体系”远未达到理想”。对于帮助Deryck Maughan设计的新薪酬体系——只有在实现极高回报时才能拿到2400万美元奖金——他说”那是Babe Ruth两次叠加才能打出来的成绩”，因此支持。
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“在华尔街，你会看到很大的数字。诀窍是只在你为股东取得巨大成果时才付出这样的数字。“
3. 帝国扩张冲动
管理者倾向于用收购来扩大”帝国”，而非真正创造价值。
Source: 2018-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
芒格说：“一般而言，在美国，当公司拼命去买其他公司时，完成交易后往往价值更低。平均而言，这是一条走下坡路的路，而非向上。“
五、识别诚信的方法
巴菲特承认，识别企业文化和管理诚信并不容易，甚至连他自己有时也会被骗。
Source: 2004-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
芒格坦言：“如果有人问我哪些大公司有扎实的长期文化和工程价值观，荷兰皇家壳牌会出现在我的名单最前面。但他们的石油储量造假了好多年……如果这能发生在壳牌，相信我，它也能发生在很多其他地方。”
尽管如此，巴菲特仍有几个实用的”红旗信号”：
- 总部大厅里挂着股价——太在意股价的公司，管理层可能心态已经变了
- 公司账目出现任何人为美化迹象——他会变得非常警觉
- CEO的行为是否始终如一，说到做到
六、激励机制塑造行为
巴菲特深受芒格影响，极度重视激励机制的设计。他在国家赔偿保险（National Indemnity）的管理实践是最好的案例：
Source: 2004-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
巴菲特说：“我们始终告诉我们保险业务的员工，如果他们不写业务，他们的工作是安全的。我们无法承受让员工有一种默认的信息——你必须写保单，否则你或坐在你旁边的人会丢工作。我们宁愿有过高的费用率，也不愿意养成写垃圾业务的文化习惯，因为那是很难改掉的。”
保费从3.66亿美元降到5500万美元的过程中，国家赔偿保险从未裁员。这是激励机制与文化的胜利。
七、资本配置：被低估的CEO技能
巴菲特认为，大多数CEO对资本配置极度准备不足——他们是靠其他技能上位的（销售、工程、运营），却突然需要在CEO岗位上做出影响深远的投资决策。
Source: 1994-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
“一个CEO在位10年，如果他的生意每年产生12%的权益回报率，并支付三分之一，那么他每年要配置8%的资本。想想他在任职期间配置了多少资本，这是一个随时间推移的巨大因素。然而，相对较少的CEO是经过资本配置训练的，或者是因为资本配置能力而被选拔的。“
八、接班人问题：文化的延续比人更重要
巴菲特认为，伯克希尔在他之后能延续，核心不在于某个人，而在于文化。
Source: 2013-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“关键是保护文化，并找到一个继任CEO，他的大脑更灵活，精力更充沛，甚至比我更有热情……我们在董事会同意谁应该担任这个职位上，意见是一致的。”
芒格说：“每次我来参加这些会议，坐在经理午餐会上，在午餐结束时，我对伯克希尔的文化和价值观将长久延续这一点更加确信。“
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