巴菲特与芒格承认的错误
核心分类：疏漏型 vs. 失误型
巴菲特和芒格将错误分为两类，且明确表示：疏漏型错误（errors of omission）比失误型错误（errors of commission）更隐蔽、更昂贵，却更难被察觉。
- 疏漏型错误：看到了机会、理解了商业逻辑，却没有采取行动（最典型：错失谷歌、亚马逊）
- 失误型错误：主动出击买入了错误的东西（最典型：Dexter Shoe、USAir、原始伯克希尔纺织业务）
芒格经常强调，如果把每一个他们”本应该买而没有买”的机会加在一起，伯克希尔今天的规模会大得多。
一、重大失误型错误（买错的东西）
1. 原始伯克希尔哈撒韦纺织业务
这是巴菲特自称”最大失误”的起点。1965年，他以低于资产清算价值的价格买下了这家陷入困境的新英格兰纺织企业。这是典型的”捡烟蒂”（cigar butt）策略——买便宜的烂公司。
问题在于：纺织是一个结构性衰落的行业，美国劳工成本无法与海外竞争。巴菲特将其苦苦支撑了约20年，直到1985年关闭工厂。
Source: 2019-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“（变化）在纺织上伤害了我们，在鞋业上伤害了我们，在百货店业务上伤害了我们，在印花票业务上伤害了我们——这些都是这家公司的创始业务。但我们确实做了调整。”
他在多个场合反思：最初的”廉价”其实是一个陷阱——糟糕的行业会把你吞噬，不管你买的有多便宜。这一教训直接催生了他后来转向”以合理价格买好公司”的策略。
2. Dexter Shoe（1993年）
巴菲特将其称为”有史以来最糟糕的交易之一”。他不仅以过高的价格收购了一家位于缅因州的制鞋公司，还用伯克希尔股票支付——这使损失加倍：不仅买到了一个很快被中国低成本竞争摧毁的业务，还把本可以增值的伯克希尔股票廉价给了出去。
Source: 2008-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
巴菲特谈及制鞋业时说：“美国20年前每年生产约10亿双鞋，现在使用的超过10亿双基本上全来自境外……我们买下了那家公司，努力竞争，有好的品牌名称，有出色的工艺，但我们发现与中国产的鞋竞争根本行不通。“
3. USAir（美国航空优先股，1989年）
巴菲特投资了约3.58亿美元买入 USAir 的优先股，随后这笔投资的账面价值大幅缩水（1995年年会时已减记8900万美元）。他公开承认：“如果我可以重来，我不会这么做。”
航空业的经济特性使它天然不适合价值投资者：固定成本高、差异化难、工会强大、定价力弱。巴菲特后来形成了对航空业”永久回避”的基本立场，直到2016年才因特定原因短暂改变（并在新冠疫情后亏损清仓）。
Source: 1995-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
股东问：“我们能不能把这8900万美元放到其他更好的地方？”
巴菲特：“这是个很好的问题。……一个非常重要的投资原则是：你不必以亏损的方式来弥补亏损。事实上，试图以亏损的方式弥补亏损通常是个错误。”
芒格补充：“不必以亏损的方式弥补亏损——赌徒之所以倾家荡产，就是因为他们觉得必须以亏损的方式弥补亏损。这是人性的深层部分，用意志力克服它非常明智。“
4. Kraft Heinz（付钱过多）
2015年，伯克希尔与3G资本合作，将 Kraft 与 Heinz 合并。巴菲特后来承认：Heinz 的价格是合理的，但 Kraft 付贵了。
Source: 2019-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“实际上，我说的是我们为 Kraft 那部分付了太多钱。从某种程度上说，是我们自己的行为推高了价格。……Kraft Heinz 这个业务，税前利润约60亿美元，对应70亿美元的有形资产，是个好生意。但你可以为好生意付太多钱。”
“你可以把任何投资变成糟糕的交易，只要付太多钱。而你不能把任何投资变成好交易，只靠付很少的钱。”
零基预算的激进成本削减，加上主要品牌面对私有品牌（Kirkland、亚马逊自有品牌）竞争力下降，使这笔交易长期拖累伯克希尔。
5. IBM（持有后清仓）
巴菲特在2011年大举买入 IBM，认为其企业 IT 服务业务有持久的竞争优势。但随着云计算兴起、IBM 业务持续萎缩，他逐步在2017-2018年清仓。这被他视为对科技行业商业模式判断失误的例子——即便是”看起来像护城河”的企业服务，也可能被颠覆。
6. General Re（收购初期出现问题）
2002年年会上，股东要求巴菲特对 General Re 的收购做”事后检讨”。巴菲特承认：General Re 并购后暴露了承保纪律问题，2001年保险浮存金的成本高达约12.8%（极差的水准）。2002年在 Joe Brandon 接手后才逐步好转。
Source: 2002-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“我们的浮存金去年几乎花了我们13%，这对于融资来说代价高昂……（2001年）保险是个坏年头，有一些特殊事件，也有我们自己的一些错误，使得保险业去年表现不佳。“
二、重大疏漏型错误（没买的东西）
1. Google（谷歌）
这是芒格最直接的”认罪”。伯克希尔通过 GEICO 大量使用谷歌的搜索广告，亲眼目睹了其效果——每次点击10美元，而谷歌的边际成本几乎为零。这是一个一目了然的经济模型，但他们没有买股票。
Source: 2019-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
芒格：“我觉得自己像个蠢货，没有更好地识别谷歌。我觉得沃伦也有同感。我们搞砸了。”
巴菲特：“我们确实对此有一些洞察，因为我们在 GEICO 使用谷歌广告，看到了它产生的结果。我们看到我们在为某个边际成本为零的东西支付每次点击10美元，而且它对我们有效。所以……”
芒格：“我们就坐在那里，举着大拇指。……我们感到羞耻，我们在试图弥补。也许苹果就是弥补。“
2. Amazon（亚马逊）
芒格明确表示对错失亚马逊”给自己一个豁免”，因为贝佐斯的成就太超乎常规。但巴菲特承认，这仍然是一次重大的疏漏。
Source: 2019-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
芒格：“我不介意没能早期识别亚马逊。那个人（贝佐斯）有点像奇迹创造者，非常特殊。我给自己豁免。”
巴菲特：“但谷歌就不同了。我们用自己的行动亲眼看到谷歌广告有多好，然后什么都没做。“
3. 更早之前的 Walmart
芒格有时也提到错失沃尔玛早期增长阶段作为疏漏的典型例子。
三、错误的模式分析
综合多年年会的讨论，巴菲特和芒格的错误呈现出几个清晰的模式：
模式一：对行业结构性因素低估
Dexter Shoe、USAir、原始纺织业——这些错误有一个共同点：行业的经济特性（竞争强度、成本结构、定价权）比表面看起来要糟糕得多。好的管理层无法长期对抗糟糕的行业结构。
Source: 2002-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
巴菲特在讨论出售决策时说：“我们大概对公司长期竞争优势有一种看法，然后我们修正了它……这并不意味着我们认为这家公司要进入某种灾难性时期……但我们大概不认为竞争优势和我们最初认为的一样强大。“
模式二：付钱过多
Kraft、和一些早期投资——即便是真正好的业务，以过高的价格购买也会摧毁回报。
模式三：使用股票作为收购货币的代价
Dexter Shoe 用伯克希尔股票支付，是巴菲特最痛苦的决定之一：他不仅买到了一个衰落的业务，还把本应继续增值的伯克希尔股权廉价出让。
模式四：在新技术领域的认知局限
谷歌、亚马逊——他们承认，自己对某些技术驱动的商业模式理解不够深，导致疏漏。但巴菲特的回应是：这是”能力圈”使然，不是失误，而是自知。
Source: 1995-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“我们不会因为不理解高科技公司就去冒险……如果我们要亏掉你们的钱，我们希望是因为我们判断这个，结果发现那个——而不是因为有人写了份报告说在某个我们不懂的领域会发生什么，然后我们就跟着亏了你们的钱。“
四、从错误中形成的原则
”不必以亏损的方式弥补亏损”
这是巴菲特反复强调的心理健康原则。股票不知道你持有它，不会因为你亏了就对你好。执着于”扳回本金”是赌徒心理，是破坏性的。
Source: 1995-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“一个非常重要的投资原则是：你不必以亏损的方式来弥补亏损。……股票不知道你持有它。你有各种感觉，你记得自己买的价格，记得是谁给你推荐的——但股票完全不在乎。它就坐在那儿。“
事后检讨文化（Post-mortem Culture）
巴菲特认为大多数公司对收购做的事后检讨太少：
Source: 2009-berkshire-annual-meeting-afternoon-session（来源未公开）
“我们非常相信事后检讨。我们认为大多数公司做得太少。提出一笔交易很容易，事后对它负责就难得多了。”
但他也说，这些检讨不宜公开：内部揭示问题、诚实面对、修正前进，才是核心目的。
保持在能力圈内
错失谷歌和亚马逊让芒格”羞耻”，但巴菲特的基本态度是：在自己不理解的领域不出手，总好过在不理解的领域亏钱。能力圈的边界比错误本身更重要。
Source: 1995-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“我们的能力圈不太可能扩大，也许会增加一点点。……但如果我们在自己圈子里找不到好东西，我们不会扩大圈子，我们会等待。“
行业护城河才是根本
Kraft Heinz 的教训是：零基预算可以提升利润，但无法创造护城河。私有品牌、零售商的议价权、新型分销渠道（亚马逊、Costco），正在系统性侵蚀传统消费品品牌的定价权。
Source: 2019-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
“Kirkland（Costco 自有品牌）的年销售额是390亿美元，比整个 Kraft Heinz 集团还多（260亿）。而 Costco 只有775家门店，Coca-Cola 通过数百万个分销点销售。某些零售商正在系统性地夺回相对于品牌的议价权。“
五、芒格的补充视角
芒格在错误反思上往往更直接：
- 人生中最愚蠢的决定：拒绝买入更多 Belridge Oil（最终翻了30倍），虽然已经买了一些
- 对错误不愤怒、不反复咀嚼，但承认并记住教训
- “明智的做法是记住你会死的地方，然后永远不去那里”——这句格言同样适用于投资：找出那些让你亏大钱的情境特征，建立心理清单，永远回避
Source: 2019-berkshire-annual-meeting-morning-session（来源未公开）
芒格谈到年轻时的投资：“我年轻贫穷时，花了1000美元买了一个石油特许权，此后多年每年给我10万美元的收入。但我一生只做了一次。后来，我买了几股 Belridge 石油，很快涨了30倍。但我拒绝了5倍于我实际购买数量的机会。这是我一生中最愚蠢的决定，如果你们也做过蠢决定，看看我，感觉好一点吧。“
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- Warren-Buffett — 实践者与反思者
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